各位领导、同志们！

今天，我们在这里集会，召开公司中层干部大会，这是公司股东变更后召开的第一次中层干部大会。对一个企业而言，股东即出资人的变更无疑是企业政治生活和发展历程中的大事件，将对企业产生深远的影响。在当今，变革为时代主旋律的背景下，我们必须学会扑捉变革带来的机遇，以高度的政治敏锐性和政治洞察力适应变革的要求，把握刘化生产经营和战略发展的大局，尽快推进完成企业的战略重组，为企业的下一步发展做好充分的思想准备。

下面，我讲五个方面的意见：

一、 全力推进尽快完成刘化的战略重组

刘化和靖煤集团的重组，源于刘化的原股东四川美丰退出刘化的参股地位。今年初，四川美丰处于其发展战略考虑，提出了拟退出刘化股东地位的意向，4月份，四川美丰以书面方式正式提出退出刘化的意见，经省国资委同意并牵头，经过近半年紧张有序的工作，通过专项审计、资产评估、挂牌竞价，靖煤集团以5.37亿元受让了四川美丰持有的刘化45%的股权，并于9月24日在兰州甘肃省产权交易所完成了股权转让协议的签订，9月25日公司召开了股东会和董事会会议，并顺利完成了工商登记变更。目前，刘化股东仍有两个，即省国资委和靖煤集团。根据省政府的批复意见，靖煤集团完成45%股权受让后，省国资委将其持有的55%股权以行政划拨方式无偿划归靖煤集团，争取10月底完成所有划拨工作，刘化就100%地变成了靖煤集团的全资子公司。为全力加快重组进程，请相关部门尽快与省国资委和靖煤集团沟通，尽快完成股权的划拨程序，尽快召开决策会议，尽快变更工商注册，尽快完成刘化与靖煤集团的重组。也就是说，由于四川美丰的退出，为刘化实现和资源性企业的战略重组创造了条件。我认为，就刘化目前的发展阶段而言，应该是一个最好的选择。

二、以高度的思想统一，正确认识企业重组的重要意义

    回顾刘化47年的发展历程，可谓艰难曲折。建厂初期由省燃化局管理，上世纪80年代初划归兰化公司管理，80年中期划归省石化局管理，本世纪初划归省企业工委管理，2005年又划归省国资委管理，2006年和四川美丰完成重组，与美丰重组后我们有了大幅的发展，但还是没有找到资源型的伙伴，现在刘化即将是靖煤集团的全资子公司，直接隶属于靖煤集团管理。多年来刘化的变迁，认真分析主要还是围绕一条隐形的线条即原料问题在寻求突破，刘化是一个资源消耗型企业，原料的供给保障不仅决定着企业的生存，而且决定着刘化的发展。近10年来，我们一直在讲，原料天然气对刘化存在着潜在的风险，为此，我们提出了发展煤化工的战略构想，但一直没有找到发展煤化工赖以依存的原料支撑，困扰和制约刘化发展的矛盾没有从根本上解决，这次靖煤集团受让刘化45%的股权并即将控股刘化，可以说，从根本上解决了一直以来困扰刘化发展的原料保障问题。因此，从这个意义上讲，这次企业重组，是刘化实现转型发展的必然选择。

靖煤集团是甘肃省仅次于华亭煤业的第二大煤炭生产基地，具有丰富的煤炭资源储量，年实物产量1000万吨以上，仅靖远矿区已探明的煤炭储量至少可开采50年。但过去多少年来，靖煤集团在煤炭的深加工产业上一直没有取得突破，近期以来，随着靖远煤电的上市，靖煤集团提出了煤电化发展的战略思路，要打造集原煤开采、煤电、煤化工一体化发展战略，形成靖煤集团原煤、发电、煤化工三大发展板块；而刘化是甘肃省重要的化工生产企业有四十多年丰富的化工生产经验和技术力量以及培养的化工技术人才队伍，为靖煤集团发展煤化工板块提供了强有力的技术和人才支撑。从这个意义上讲，这次企业重组，是靖煤集团延伸煤化工产业链的不错选择。

因此，我们要站在刘化长远发展的战略高度，它既是刘化转型发展的需要，也是靖煤集团延伸煤化工产业链的需要，尤其是对处于目前发展阶段的刘化而言，显得非常必要和迫切。我相信这次靖煤集团重组刘化，将对刘化的发展产生积极而深远的影响。

三、以“三个统一”的基本原则，引领企业重组不断走向深入。

两个企业的重组从表观层面上看，可以说非常简单，如股权转让、股权划拨、签订协议、变更注册等，这些都是程序层面的事。但从实质层面讲，这是一个系统工程，特别是要通过重组切实发挥出现实的生产力，有许多复杂系统的工作要做。希望公司领导班子、中层干部要站在刘化战略发展层面上要深思，站在靖煤集团化工板块发展的高度，要认真审视重组工作的复杂性，做到“认识清楚，工作得力，措施到位，过渡平稳、人心稳定”。

一是思想认识统一。现在企业重组工作走到目前的阶段，必须往前推进，前面已讲了，这是刘化转型发展的需要，我们所有的思路、想法都要定位在刘化是靖煤集团的全资子公司，是靖煤集团的一部分，以这样的定位去认识重组工作，我们以后的工作就会比较顺利。在面对企业重大抉择的时候，我们的基本评判标准是看是否有利于企业的长远发展，是否有利于保障职工的根本利益，这次和靖煤集团的重组，就是基于对以上标准判断的基础上做出的选择。既然既符合企业长远发展的需要，又符合保障2000多名职工根本利益的需要，我们就应义无反顾地推进完成重组改革。各级领导干部、全体职工要适应这种变化。那种犹豫不决、瞻前顾后、打小算盘，仅站在自身利益认识重组工作的想法，和目前公司全力推进重组工作进程的大势是格格不入的。因此，高度的思想统一是推进和适应企业重组的基础。

二是企业文化统一。企业文化是企业在长期生产经营和管理活动中积淀的精神财富。刘化在47年的发展历程中，形成了自身独具特色的企业文化。但是一个企业只能有一种文化，我想这个观念大家应该是认同的。完成企业重组后，刘化和靖煤集团就是一个企业，刘化做为靖煤集团的一部分，自然要遵从和认同靖煤集团的企业文化，即将企业文化统一到靖煤文化上来，这是企业重组后必须首先解决的问题。在这里，我特别强调的是，企业文化的统一，不仅仅是换几块文化标语，编几本文化手册那样简单，而是要通过大力宣传、实践，将新的文3

化固化在职工大脑中，并转化为自觉的行动，这不是一蹴而就就可以完成的工作。各级领导，全体职工，尤其是主管企业文化的部门一定要想明白，要认清该项工作的长期性和复杂性，如做不好，就有可能对企业重组后的工作产生负效应，甚至影响重组的基础。

三是管理理念统一。即将企业管理的基本理念统一到靖煤集团的管理理念上来。一个企业的基本管理理念和企业文化一样，具有唯一性。刘化和靖煤集团属于不同行业，刘化属于制造业，靖煤属于采掘业，虽然因为行业特点不同具有不同的标准、管理制度和管理方法，但重组为一个企业后，其管理理念必须是统一的，重组后刘化在企业管理活动中贯彻执行的必须是靖煤集团的管理理念，大家必须适应这种变化，要在具体的实践活动中尽快认可并身体力行地实践。但作为化工生产企业，那些专属于化工行业的特殊制度规范，必须严格地不折不扣地执行。简言之，管理理念的统一就是重组后基本的管理原则不能与靖煤集团冲突，要保留的是化工行业的那些客观要求和行业规范。这一点，对我们这样的高危行业非常重要，希望大家要认真把握好。

四、重组后的核心任务

完成重组后，我们的核心任务就是全力加快白银园区的项目建设。重组后，站在刘化的角度，就是加快白银园区规划项目的建设步伐，站在靖煤集团发展煤化工板快的角度，就是全力推进靖煤集团煤化工产业链的建设进程，无论站在那个角度，其目标都是一致和统一的。首先是要尽快启动一期第二步20万吨硝铵和复合肥项目，力争2014年建成投产；其次是煤化工产业链延伸项目，要及早做前期基础工作，在这里，我要提醒的是，煤化工项目投资巨大，按目前规划的10万吨制氢、30万吨合成氨的规模，投资总额在40亿元以上。其规划的难度、决策的难度、审批的难度、筹资的难度、建设的难度等都是前所未有的，必须做好充分的思想准备。技术、规划部门和主管领导要积极和靖煤集团汇报沟通，要征询靖煤集团的意见，充分论证煤化工产业链的可行性和经济性，要按照整体上市的要求，扎实有效地做好前期准备工作，力争通过五年左右时间完成煤化工板块的建设，这既是刘化转型发展的当务之急，也是这次重组的核心任务，必须尽全力抓紧抓好。

五、精心精力做好当前的各项工作

一是抓好当前的生产经营和各项管理工作。尤其是要抓好“安全”工作，要求在这个特殊时段，以更加严格的管理，确保不发生安全事故，尤其不允许发生重特大安全事故，坚决不允许拿企业的利益、个人的政治前途做赌注，希望各级领导和全体职工慎思慎行。二是我们全体职工一定要加强团结，增加凝聚力，齐心协力地推进企业的发展。三是要及早考虑2014年的大政方针，年度计划要及早筹划，力争做精做细.

最后，我想用一句话结束我的讲话，是马山林书记常讲的一句话：“只要努力了，我们就不后悔”。