3月28日14时30分，集团公司在安环楼三楼会议室召开动力厂基础管理经验交流会。旨在通过学习和交流，进一步加强集团公司基础管理工作，总结推广动力厂好的经验做法，引导广大职工在生产中发挥积极作用，提升企业运营效率。集团公司总经理余联勇、常务副总经理郭文斌、党委副书记赫代聪、动力厂厂长寇刚、集团公司总经理助理兼合成氨车间主任张喜俊及各部门、各单位主要负责人及部分班组长50余人参加了会议。

    集团公司党委副书记赫代聪主持会议。

    会上，动力厂厂长寇刚就该厂的管理经验作了交流汇报，他讲到，在老刘化人眼里，耳边只要听到巨响声音，第一反应就是动力厂锅炉突然停运的信号，这似乎成了老刘化人心中永远挥之不去的阴影，这一现象完全源于动力厂生产装置工艺落后，锅炉不能长周期、平稳运转。当时动力厂到处是跑、冒、滴、漏，污水横流。许多员工抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态，最终导致脏活、累活无人干，领导安排工作是难上加难。动力厂作为集团公司重要的生产单位，担负着生产系统的供热及部分发电任务，具有举足轻重的地位。集团公司投资上亿元对五台锅炉进行改造后，锅炉运行周期延长，原煤消耗降低，排气量达到环保指标，生产能力大幅提高，经济效益和社会效益显著提升。然而，单靠设备改造和工艺更新是不能彻底解决动力厂的发展问题，只有增强基础管理工作，发挥人的主观能动性，充分调动员工的积极性才能彻底解决问题。

    针对员工工作积极性不高的情况，动力厂打破效益工资“大锅饭”的分配机制，向重要技术岗位倾斜，通过岗位归类、劳动测评、重新制定效益工资分配机制，适当拉开收入差距，实行动态管理，形成岗位能上能下、收入能增能减机制。试行一段时间后，员工积极性大增，部分员工还苦于自己技术不过硬而私下苦练技术，领导了解后，适时举办培训班并定期考试，增加实践操作，现在动力厂几乎每个人都会开、停锅炉。

    在实行二次再分配时对违纪人员的处罚款转换成对不违纪人员的奖励制度，以此鼓励员工互相教育，在员工之间形成互信、互帮、互让的良好氛围，从而在实践中统一了组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。同时，寇厂长用两个生动的实际案例向与会人员讲述了在他任职期间是怎样把无视上班纪律，不按时上岗的职工用“晓之以情，动之以理”的方式感化成遵纪守法的好员工的，使“生产要安全，纪律是保证”观念深入人心。

    他强调：每一个管理上的创新都要有个“阵痛期”，作为管理者，是一定要有耐心的。另外，管理到不到位，有不有效全靠职工监督，职工代表有权对班组长以上的管理层人员进行考核，管理层人员也真诚地希望各职工代表对他们的工作进行监督。

会上，动力厂副厂长赵永明、技术主管张顺伟、二大班班长田海忠根据自己分管的工作中的经验依次作了交流汇报。

    集团公司常务副总经理郭文斌在听取了动力厂各级管理人员的汇报后，认为此次经验交流会意义深远，动力厂从最早的链条炉发展到今天的循环炉，从频繁停炉到今天的平稳、长周期运转的发展史，这一切的转变无疑得益于以动力厂厂长寇刚为代表的基层管理人员的管理有方。企业管理要刚柔并济，基于动力厂、集团公司今后的发展，他提出了四点意见与建议。一是制度是刚性的，必须执行。二是严格管理是手段，自主管理才是目标。三是管理要做到公平、公正。四是合理运用奖惩机制.

    集团公司总经理余联勇指出，公司进一步加强企业基础管理，创新管理模式，是我们确保当前安全生产，走出公司事故多发阴影以及实现企业成功转型的重要举措。创新管理要出成效，就必须紧密结合本企业、本单位的实际情况，总结出一套行之有效的管理方法和管理模式。动力厂的管理方式符合该厂实际情况，非常适合我们经验交流，我们要端正态度，深刻认识到基础管理工作的重要性，将强化基础管理、提升运行效率作为一项重要工作常抓不懈。自主管理就是一种企业员工自我约束、自我控制的管理方式，管理的最高境界就是实现“没有管理的管理”，即，自主管理。日本员工对自己企业的忠诚度就是基于自主管理做的好的原因，值得我们借鉴。

    最后，他从树立信心，让员工认清企业目前所处的形势；自主管理才是我们企业管理的最高境界；运用激励机制，增强企业员工的积极性三个方面提出了意见与期望.